(Những bài báo “có ý kiến” chưa chắc đã phù hợp với quan điểm của VnExpress.net.)

Trong doanh nghiệp của tôi, việc phản biện và phản biện là bình thường, thậm chí còn được coi là văn hóa của công chúng. ty, mọi người phải tham gia. Nếu không có ý kiến ​​phản đối thì mọi cuộc họp chỉ được cấp trên thông báo, cấp dưới ghi chép lại trước khi thực hiện. Trước tình hình đó, bộ máy quan liêu sẽ dần hình thành, cấp trên làm chậm, cấp dưới ỷ lại, cấp trên không hiểu khó khăn của cấp dưới. Ở các doanh nghiệp nhà nước, tình trạng này rất phổ biến. Có hai loại người chỉ trích: một loại không đồng ý với tuyên bố này, cho rằng thiệt hại lớn hơn lợi ích; loại kia không đồng ý. Thứ hai, giám khảo đồng ý với đề xuất, nhưng nó cần được hoàn thiện thêm. Trừ khi bạn không có lập luận cụ thể (chúng tôi gọi là cãi vã), bình luận không phải là phản đối. Các ứng viên thường chỉ quan tâm đến việc chấp nhận đề xuất và thay đổi thói quen làm việc của họ, chứ không quan tâm đến việc đề xuất đó có lợi hay có hại. Những người này là những người làm việc theo những cách quen thuộc, và họ ngại thay đổi vì họ sẽ nỗ lực để khám phá thêm (không tăng lương).

Sự phê bình thường xảy ra giữa nhân viên và cấp trên trực tiếp của họ, và không vượt quá mức phê bình – những nhân viên ở cấp thấp nhất không thể chỉ trích tổng giám đốc. Tức là có các kiểm toán viên cùng với các trưởng nhóm chuyên nghiệp trong các cuộc họp nhóm. Trưởng nhóm tranh luận với Giám đốc điều hành phụ trách tại cuộc họp của bộ phận. Giám đốc điều hành tranh luận với Giám đốc điều hành tại cuộc họp quản lý. Thường thì ai cũng bênh vực “lính tráng” của mình và tìm mọi cách để cấp dưới đi làm dễ hơn.

Ở một công ty Việt Nam, cấp trên không quan tâm đến cấp dưới, và họ không hiểu rằng chỉ có cấp dưới mới là người giúp đỡ tôi trong công việc, nếu không giúp tôi, họ thậm chí còn làm phức tạp tôi và coi những lời chỉ trích là chống đối. Các đề xuất công việc thường được xác định bởi Giám đốc điều hành và trưởng nhóm. Những người thực thi đề xuất thường chỉ trích điều này. Phản biện và bác bỏ các phán đoán – chúng ta thường gọi là lập luận – cho phép mọi người sử dụng linh hoạt ý chí tự do của mình để hiểu và chấp nhận chúng theo tình huống. Trong trường hợp không có tranh chấp, nhân viên sẽ thực thi nghiêm túc hoặc chính thức bóp méo ý tưởng của người đề xuất. >> Đồng nghiệp của tôi bảo tôi “phấn đấu hoàn thiện” vì tôi chỉ trích sếp – hiện nay, nhiều công ty sử dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO để quản lý nội bộ, nhưng họ chỉ có thể làm như vậy. Theo một cách chính thức. Nếu có lỗi xảy ra thì ai cũng nên trách, không ai tính đến việc mở file ISO. Tất cả các đề xuất thi thành công và không đạt sẽ được gửi vào tệp ISO. Mỗi tài liệu trong tập tin ISO có một số đăng ký quản lý. Nếu số này bị gián đoạn, tức là tài liệu bị mất hoặc thất lạc, người quản lý ISO phải chịu trách nhiệm cá nhân.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO là “giấy trắng mực đen” giữa cấp trên và cấp dưới. Trong hệ thống quản lý kiểu này, không có cái gì gọi là cấp trên, và họ không thể thu hút sự chú ý của cấp dưới rồi mới làm. Tất cả các quyết định kỷ luật cũng được ghi vào hồ sơ ISO. Công đoàn và liên đoàn lao động dựa vào hồ sơ này để bênh vực người lao động. Căn cứ vào hồ sơ này, tòa án lao động quản lý đất nước theo luật định, xác định ai là người có lỗi và ai phải được bồi thường. -Công ty chúng tôi đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO cho đến nay. Nó đã được nhập vào Việt Nam hơn 20 năm. Lúc đầu, mọi người cảm thấy rất chán, và họ phải viết luận như những gì họ đã làm và nói những gì liên quan đến công việc của họ. Tuy nhiên, khi hiểu rõ ràng thì mọi người sẽ rất nhiệt tình, vì hệ thống quản lý có thể bảo vệ quyền lợi của nhân viên cấp dưới, tránh được những mệnh lệnh bằng lời nói của cấp trên, thu hút được đúng người đúng việc. Đặc biệt, nó chống lại các phe phái khác nhau trong công ty và làm cho mọi người cảm thấy an tâm làm việc mà không lo lắng về các cuộc đấu tranh nội bộ.

>> Chia sẻ bài viết của bạn trên trang bình luận tại đây. –Lam